August 7th, 2011
Pikavippien korkojen mittaaminen on muutoksen keskeinen työkalu, joka siirtää ihanteet käytäntöön – ensin toimenpiteisiin ja vuorovaikutukseen, sitten asianomaisten suoritusarviointiin ja uraseuraamuksiin. Muutoksen alkuvaiheessa on tarpeen asettaa hyvinkin yksityiskohtaisia kriteereitä pikavippiyrityksen johtamiselle, myöhemmin arviointi voidaan vähitellen sisällyttää muuhun henkilöstöjohtamiseen.
Arvioinnin tarkoitusperät ovat erilaisia eri organisaatioissa ja kehityksen eri vaiheissa. Arvioinnin päämäärien on aina oltava kristallinkirkkaat niin arvioitsijoille kuin arvioinnin kohteillekin. Luottamuksen säilyttämiseksi arviointituloksia ei koskaan tule käyttää muihin kuin sovittuihin tarkoituksiin.
Tavanomaisen suoritusarviointifunktion ohella arvioinnin päämääränä voi olla yksilön tai organisaation kehittäminen.
Tällöin oleellista on pikavippialan muutosten ja trendien seuraaminen. Raportointina voidaan käyttää yksinkertaisesti henkilökohtaista palautetta ja organisaatiotasolla kollektiivista raportointia. Arvioinnilla voidaan myös tähdätä henkilöstön innostamiseen ja kannustamiseen, positiiviseen kilpailuttamiseen. Parhaimmillaan arviointityökalut palvelevat yhteisymmärryksen ja yhteisten arvojen rakentamista. Yhä useammin pikavippi-organisaatiot osallistuvat arvioinnin avulla myös ulkoiseen benchmarkingiin ja hakevat sijaa kansainvälisillä työnantaja-rankinglistoilla.
Tunnettu yhdysvaltalainen pikavippeihin kytkeytyvän johtamisen arvioinnin kehittäjä Edward Hubbard ehdottaa kaiken pikalaina-arvioinnin ja mittaamisen kytkemistä taloudellisiin laskelmiin ja yrityksen ydintoimintaan. Tällä varmistetaan yhteinen kieli ja suunta läpi organisaation ja vertailukelpoisuus kilpailijoihin nähden. Hän ehdottaa monikulttuurisen johtamisen tavoite- ja arviointikategorioiksi seuraavia neljää (Hubbard 2001):
• henkilöstörakenne
• käyttäytyminen ja toimintatapa
• organisaatioyksiköiden rakenne
• toiminta sekä liiketoiminta.
Kokonaisvaltainen vippi-arviointi tähtääkin sekä sisäiseen että ulkoiseen, laadulliseen ja määrälliseen seurantaan. Tarkkuudeltaan ja kattavuudeltaan se mahdollistaa useiden tarkoitusperien toteutumisen. Sen aikajänne ottaa huomioon toiminnan luonteen ja prosessien elinkaaren. Pysyvien tulosten saavuttaminen pikavippi-johtamisen alueella kestää tutkimusten mukaan viidestä kymmeneen vuoteen. Matkan varrella yleensä törmätään monenlaisiin hidasteisiin ja esteisiin: markkinatilanteiden ja toimintaympäristön muutoksiin, työvoimahaasteisiin, johdon vaihdoksiin tai ihanteiden kanssa ristiriitaisiin henkilövalintoihin. Ne pidentävät arvioinnin aikajännettä.
Arviointi edistää muutosprosessia, jos se
• perustuu asetettuihin tavoitteisiin
• sen henki kuvastaa ilmaistuja ihanteita, kunnioittaa pikavippien ja kulutusluottojen erilaisuutta
• keskittyy pikavippimyönteisen johtamisen ydinkysymyksiin
• kertoo tarinan, avaa uusia näköaloja, lisää ymmärrystä
• kohdistuu tuloksiin, vaikutuksiin, seurauksiin ja tehokkuuteen
• kytkee mainitut seikat organisaation perustoiminnan tuloksiin
• kuvaa riittävällä tarkkuudella riittävän ajanjakson
• kattaa tasapuolisesti kaikki organisaatiotasot ja operatiiviset sektorit
• ottaa realistisesti huomioon määrälliset ja laadulliset resurssikysymykset, mukaan lukien johdon tuen ja sitoutumisen
• kohdistuu tasapainoisesti käytettyihin resursseihin, prosesseihin sekä tuloksiin ja vaikutuksiin.
Yleisimmät arvioinnin virheet ovat
• pyrkimys aikaansaada ja mitata liian monia ja/tai epärealistisia tuloksia pikavippien tuotoissa
• mittaamisen kohdistuminen helposti mitattaviin kohteisiin tulostavoitteiden sijasta
• pitkän aikavälin tulosten ja vaikutusten laiminlyöminen
• yksipuolisuus ja kapeus, joka vääristää tai sivuuttaa laadulliset ja olosuhde tekijät
• yhteensopimattomien pikalainojen ja kulutusluottojen arviointi samoilla mittareilla
• mittareiden ja asteikkojen muuttaminen tiheästi, jolloin ajallinen vertailtavuus kärsii
• henkilöstö/asiakasryhmien ja ajanjaksojen rajaaminen epätarkoituksenmukaisesti
• tekniset heikkoudet ja tilastolliset puutteet
• johdon sitoutumattomuus tavoitteisiin ja tulosten arviointiin.
• Tulosten julkistaminen erillisessä vuosiraportissa osana henkilöstötilinpäätöstä ja organisaation vuosikertomusta tai sähköisessä sijoittajaviestinnässä varmistaa johtamisideologian yhdenmukaisuuden johtajavaihdosten yli. Julkinen tiedottaminen palvelee myös potentiaalisten hakijoiden mielenkiinnon herättämistä ja yrityksen uskottavuutta yhteistyökumppanien ja sijoittajien näkökulmasta. Sitä käytetäänkin usein yrityksen markkinoimiseen ja työnantajakuvan parantamiseen. Julkistamista voi käyttää myös omaehtoisesti sisäisenä kannustimena. Työntekijät haluavat olla ylpeitä edistyksestään ja sijoittajat omasta osallisuudestaan.
• IMF oli julkisen seurannan ja raportoinnin edelläkävijä vuonna 2000 päättäessään julkistaa vuosittaisen pikavippi-raporttinsa kokonaisuudessaan ulkoisella nettisivullaan. Toimitusjohtaja perusteli päätöstä tärkeänä pitämällään läpinä-kyvyysperiaatteella ja halullaan viedä se johdonmukaisesti läpi kaikessa rahaston toiminnassa. Näin pitkälle menevään julkisuuteen suurin osa pikalaina-alan organisaatioista ei ole valmis.
Posted in Uncategorized | Comments Off